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你有沒(méi)有過(guò)這樣的經(jīng)歷：面對(duì)一個(gè)重要決定，心里各種糾結(jié)，各種擔(dān)憂涌上心頭，結(jié)果一拖再拖，最后不了了之？

兩位英國(guó)作家勞倫斯·艾莉森與尼爾·肖特蘭在其著作《怎樣決定大事》中指出，這應(yīng)歸咎于阻礙決策的“大反派”——恐懼、拖延和回避。它們就像3只“小怪獸”，擋在我們通往正確決策的道路上。

在作者看來(lái)，人類(lèi)經(jīng)濟(jì)史某種意義上也可看作一部決策進(jìn)化史。從工業(yè)革命時(shí)期企業(yè)家對(duì)蒸汽機(jī)投資的孤注一擲，到2008年國(guó)際金融危機(jī)中監(jiān)管者的遲疑與誤判，決策始終在風(fēng)險(xiǎn)與收益的鋼絲上搖擺。書(shū)中將這一幕幕猶疑、搖擺、左右為難統(tǒng)稱(chēng)為“決策惰性陷阱”，即因恐懼失去選擇不作為，了解“決策惰性陷阱”的形成機(jī)制以及應(yīng)對(duì)辦法，在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)高波動(dòng)、低增長(zhǎng)的語(yǔ)境下顯得尤為重要。

根據(jù)作者的分析，這種困境的根源在于人類(lèi)的決策并非純粹的理性計(jì)算過(guò)程，而是經(jīng)驗(yàn)、情感與情境的復(fù)雜博弈。書(shū)中以軍事決策為鏡，指出戰(zhàn)場(chǎng)指揮官面對(duì)信息迷霧時(shí)，依賴(lài)的并非完美計(jì)劃，而是“最不壞決策”的勇氣。這一觀點(diǎn)與經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“有限理性理論”不謀而合。

如何作出正確的決策，避免在糾結(jié)中虛度光陰？作者給出了STAR思考框架，分別對(duì)應(yīng)：情境（Scenario）、時(shí)機(jī)（Timing）、假設(shè)（Assumption）和修正（Revision）。

首先，要擁有情境意識(shí)，即要判定已經(jīng)發(fā)生了什么，然后思考為什么會(huì)發(fā)生，并據(jù)此預(yù)測(cè)接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么。為什么許多資深消防員在面臨火情時(shí)會(huì)在一瞬間作出判斷？因?yàn)樗麄円?jiàn)過(guò)的火情特別多，經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)豐富到可以形成直覺(jué)的地步，這才可以迅速依靠經(jīng)驗(yàn)作出決定，馬上行動(dòng)。這個(gè)道理對(duì)每個(gè)人都適用，尤其是對(duì)于尚未獲得足夠經(jīng)驗(yàn)的年輕人而言，養(yǎng)成深度學(xué)習(xí)、觀察的習(xí)慣，并努力將自己代入到情境之中“參與決策”，會(huì)是一種不錯(cuò)的自我訓(xùn)練方法。

其次，要重視時(shí)機(jī)把控。書(shū)中舉了一個(gè)反面案例：在某上市公司收購(gòu)案中，首席執(zhí)行官因在盡職調(diào)查階段過(guò)度追求“100%確定性”，導(dǎo)致錯(cuò)失了3個(gè)小時(shí)黃金報(bào)價(jià)窗口，最終被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以高出5%的溢價(jià)搶走標(biāo)的。針對(duì)此類(lèi)情況，作者提出可以借鑒狐步舞“慢—快”節(jié)奏法則進(jìn)行時(shí)間窗口管理：前期要以審慎姿態(tài)深入調(diào)研，克制決策沖動(dòng)，力求構(gòu)建充分的信息基礎(chǔ)；進(jìn)入執(zhí)行階段則須迅速行動(dòng)，此時(shí)若再花費(fèi)過(guò)多時(shí)間搜集信息，則可能觸發(fā)邊際效益遞減。

再次，要對(duì)各種假設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)梳理。很多時(shí)候我們只會(huì)看到自己愿意看到的東西，選擇性地忽略了其他信息和可能性。書(shū)中將這種現(xiàn)象稱(chēng)為“認(rèn)知閉合”，并認(rèn)為現(xiàn)實(shí)中大部分糟糕的商業(yè)決策其實(shí)踩中的都是這個(gè)坑，因而這也是“決策者的頭號(hào)殺手”，需要尤其引起重視。

最后，要具備根據(jù)實(shí)際情況不斷修正決策的韌性。中國(guó)文化非常推崇百折不撓的精神，這也正是作者給出的最后一條建議。由于生活中很少存在完美信息，大部分決策都要在“灰度域”中作出，遇到意想不到的問(wèn)題幾乎是必然的。因而，在遇到挫折時(shí)保持定力、堅(jiān)守初心尤為重要。

此外，作者還指出，要善用工具幫助決策，而在當(dāng)今時(shí)代的語(yǔ)境下，這個(gè)工具主要指的就是人工智能（AI）。之所以將AI定性為工具，而不是“代理決策者”，是因?yàn)锳I雖然能生成無(wú)數(shù)基于效率最優(yōu)的解決方案，卻永遠(yuǎn)無(wú)法回答一個(gè)根本性命題：我們究竟應(yīng)該為何種主張支付什么樣的決策成本。尤其是當(dāng)我們身處某些交織著道德悖論、情感張力與價(jià)值沖突的特定場(chǎng)景中，算法輸出的從來(lái)不是答案，而只是評(píng)估解決方案的維度。

《怎樣決定大事》的價(jià)值，不僅在于提供了正確決策的方法論，更在于喚醒決策者的主體性。當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)步入高波動(dòng)的新常態(tài)，當(dāng)AI既解構(gòu)又重構(gòu)決策權(quán)力時(shí)，唯有融合理性框架與價(jià)值自覺(jué)，方能在變革浪潮中錨定航向。

恰如書(shū)中所言，“沒(méi)有決定是完美的，但每一次決定都是成長(zhǎng)的契機(jī)”——這或許是對(duì)當(dāng)今時(shí)代最深刻的經(jīng)濟(jì)隱喻。（本文來(lái)源：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)作者：孫昌岳）